М. И. Магура поиск и отбор персонала настольная книга - страница 39

^ ПРИЛОЖЕНИЕ 2 МЕТОДЫ ОТБОРА РУКОВОДИТЕЛЕЙ


Ролевая игра «Разгневанный покупатель»
Кандидаты разбиваются на пары: в каждой паре одному кандидату дается задание отвечать на телефонные звонки в качестве начальника отдела послепродажного обслуживания, а другой выступает в роли разгневанного покупателя, который требует от компании немедленного удовлетворения многочисленных претензий по купленному товару. Затем участники упражнения меняются ролями.

В этом упражнении оценивается способность кандидата справляться со стрессовой ситуацией и умение выбрать конструктивную стратегию поведения в конфликтной ситуации. Был ли он вежлив и корректен? Оказался ли он в состоянии получать необходимую информацию для принятия правильного решения. Смог ли он добиться необходимой степени сотрудничества?
^ Ролевая игра «Оценка рабочих результатов»
Участник должен провести оценку деятельности подчиненного. Для этого ему необходимо заполнить бланк оценочной (аттестационной) формы и подготовиться к проведению оценочного (аттестационного) интервью с подчиненным. Оценивается способность кандидата к четким формулировкам, умение выделить ключевые задачи и спланировать интервью.
^ Ролевая игра «Прием на работу»
Кандидат выступает в роли начальника подразделения и должен провести интервью с человеком, желающим получить работу в данном подразделении. Кандидату дается полчаса для изучения документов претендента. После проведения интервью кандидат должен дать устную оценку претендента и рекомендации о возможности его приема на работу.

Оценивается способность кандидата грамотно построить интервью, использовать его для получения необходимой информации, работа с документами, коммуникативные способности, обоснованность оценки.
^ Разбор конкретной ситуации «Дисциплинарные нарушения»
Участникам кратко описывают несколько дисциплинарных нарушений. Их задача - принять решение по каждому случаю и в течение часа дать письменное обоснование.

Оценивается стиль руководства, которого придерживаются кандидаты, принимая решение, способность логично и последовательно изложить свою точку зрения, владение методами воздействия на поведение подчиненных.
^ Ролевая игра «Аттестация»
Время: 1 –1,5 часа.

Группа делится на команды по 4 человека. Упражнение состоит в проведении аттестационного интервью между двумя членами команды, принимающих на себя роли руководителя и подчиненного. Два другие члена выступают в качестве наблюдателей. Затем члены команды меняются ролями, так что каждый человек имеет возможность выступить в каждой роли.

  1. Решите, кто будет оценивать, а кто оцениваться. 4 круга, чтобы каждый оцениваемый побыл в каждой роли.

  2. Каждому участнику дается 10 минут на подготовку оценочного собеседования. Используйте следующие вопросы, которые помогут вам войти в роль руководителя:

  1. Какой вклад внес работник в работу предприятия или в работу группы?

  2. Какой вклад внес работник в общую атмосферу в группе?

  3. Были ли какие-то смягчающие обстоятельства, которые оправдывали низкую эффективность его работы?

  4. Как вы можете помочь ему улучшить свою работу? Что вы можете предложить, чтобы лучше использовать способности работника?

  5. Сильные и слабые стороны работника.

  6. Выберите по меньшей мере 1 сильную и одну слабую сторону работника и обсудите их в ходе оценочного собеседования. Покажите, что произойдет, если работник избавится от недостатков.

  1. Прочитайте «Руководство по проведению оценочного собеседования»

  2. «Руководители» проводят 5-минутное оценочное собеседование, а наблюдатели в это время заполняют «Рабочую форму для наблюдателя».

  3. После завершения собеседования «руководитель» и наблюдатели обсуждают, как оно прошло и что можно было бы улучшить или сделать иначе.

  4. Проведение собеседования в других парах и их обсуждение.

  5. Обсуждение всей группой:

  1. Что вы узнали об оценочном собеседовании? Чему вы научились из данного упражнения?



Руководство по проведению оценочного собеседования

До начала собеседования:

  1. Назначьте дату и время проведения собеседования, чтобы у работника было достаточно времени для подготовки

  2. Попросите работника подготовить отчет о работе и дайте ему схему написания отчета

  3. Не откладывайте собеседование и не опаздывайте на него. Работники воспринимают такие действия как отсутствие интереса к ним и к процессу аттестации. Если вы хотите получить пользу, подходите к этому делу серьезно.

  4. Найдите место, где вам никто не будет мешать.

  5. Выделите достаточно времени для проведения обсуждения.

  6. Соберите всю информацию и подберите все материалы, имеющие отношение к работе исполнителя.

  7. Примите решение, что вы будете обсуждать в процессе собеседования.

Во время собеседования

  1. Информируйте работника о формате (порядке) и цели оценочного собеседования

  1. выясните мнение работника относительно его работы, имеющихся проблем, мотивации, карьерных целей

  2. дайте вашу оценку работы исполнителя

  3. Совместное решение рабочих проблем

  4. Составление плана работы на следующий аттестационный период.

  1. Попросите работника представить его отчет о проделанной работе (с оценкой своих сильных сторон и имеющихся недостатков)

  2. Выскажите свое мнение по поводу отчета работника. Сначала скажите ему о тех моментах, с которыми вы согласны, а затем - о тех моментах, с которыми вы не согласны. Затем дайте обратную связь по результатам работы. При этом:

  1. Давайте поддержку, когда вы выступаете с критикой

  2. Избегайте защитной позиции (оправданий)

  3. Привлекайте работнику к активной работе.

  1. Спросите, были ли какие-то обстоятельства или проблемы, которые мешали работе исполнителя.

  2. Решение этих проблем с работником; выяснение, что можно сделать, чтобы улучшить его работу.

  3. Определение целей и разработка плана на последующий период.

  4. Обсуждение долгосрочных карьерных целей и определения того, какое обучение и какая практика необходимы для их достижения.

  5. После собеседования заполните аттестационную форму и ознакомьте с ней работника.

Рабочая форма для наблюдателя

  1. Объяснил ли руководитель цель аттестационного интервью? ___________________

  2. Дал ли руководитель работнику достаточно времени, чтобы он подготовил отчет?

________________________________________________________________________

  1. Хорошо ли руководитель давал обратную связь? ______________________________

  2. Использовал ли руководитель приемы активного слушания или он больше говорил?

________________________________________________________________________

  1. Смог ли руководитель создать климат, когда работнику не было необходимости защищаться или оправдываться? ____________________________________________

  2. Не приходилось ли руководителю оправдываться перед работником? ____________

  3. Придерживался ли руководитель подхода, ориентированного на решение проблем, или он больше давал советы и указания работнику? ____________________________

  4. Ставил ли руководитель вместе с работником конкретные цели на будущее? ______

  5. Другие комментарии: _____________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

1401262391097786.html
1401449566981712.html
1401550763441634.html
1401655070257798.html
1401875173443965.html